La dirigeante de l’un des plus grands constructeurs automobiles au monde partage les leçons de leadership qu’elle a tirées des moments les plus difficiles de sa carrière — des leçons directement applicables à l’industrie canadienne de l’automobile.

Lorsque Mary Barra rencontre ses équipes, elle pose toujours la même question : quel est le meilleur moment pour régler un problème ? Après un court silence, elle donne elle-même la réponse : « Dès que vous savez que vous en avez un. »

Cette conviction n’est pas qu’une philosophie — elle découle d’une expérience qui a marqué le début de sa carrière à la tête de General Motors. Moins de 30 jours après avoir pris les commandes de l’entreprise, Mary Barra a dû affronter l’une des crises les plus graves de son histoire : une défaillance du commutateur d’allumage qui a mis en lumière des lacunes profondes dans les processus internes de détection et d’escalade des problèmes de sécurité. C’est cette épreuve qui a transformé GM et forgé son style de leadership.

La leçon centrale qu’elle en tire est simple, mais exigeante : la résolution de problèmes commence par la prise de responsabilité. En tant que leader, tout s’arrête à votre porte. Il faut chercher la vérité, rassembler les faits et mobiliser les bonnes personnes. Dans les situations complexes, la visibilité ne vient pas d’un coup — elle se construit couche par couche, comme on épluche un oignon. L’essentiel est de continuer à écouter, à apprendre et à avancer jusqu’à ce que le problème soit résolu.

Chez GM, les équipes se réunissaient chaque jour, parfois pendant 20 minutes, parfois pendant des heures. Chaque réunion commençait par la même question : « Qu’avons-nous appris aujourd’hui ? Que devons-nous faire maintenant ? Sommes-nous sur la bonne voie ?

Cette rigueur a conduit à bien plus qu’un simple changement de processus techniques ou de sécurité. Elle a transformé la culture de l’entreprise. En faisant face au problème de front — avec transparence et un centrage sur le client — GM a rebâti la confiance et s’est fixé un nouveau standard de conduite.

Ces mêmes réflexes ont guidé GM à travers d’autres crises : la production de respirateurs durant la pandémie et la pénurie de semi-conducteurs. Les vraies valeurs d’une organisation, comme celles d’un leader, ne se révèlent pas dans les bons moments — elles s’affirment dans les moments difficiles, quand le chemin à suivre est incertain.

Pour les dirigeants et propriétaires d’entreprises de l’industrie automobile canadienne — qu’il s’agisse d’un atelier de carrosserie, d’un réseau de distribution ou d’un concessionnaire — ce message résonne avec une acuité particulière. Ne vous contentez pas de signaler un problème. Appropriez-le. C’est cette attitude qui transforme un gestionnaire en véritable leader.

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